愉快的假期，也是检讨的良好时机。

这是非常经典的文章，也是哈佛商业评论史上重印次数最多的文章之一，于年发表，作者是已故的“管理学之父”彼得·德鲁克。

文章很长，约字，浏览时间20分钟。

们生活的这个时代充满着史无前例的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那末不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。不过，有了机会，也就有了。今天的公司其实不怎样管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应当在公司中开辟自己的天地，知道什么时候改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。要做好这些事情，你首先要对自己有深入的认识——不但清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与他人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。由于只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。历史上的巨人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这在很大程度上也是他们成为巨人的缘由。不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因此才取得了不同于常人的成绩。而我们当中的大多数人，乃至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技能。我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入。1我的长处是什么？WhatArMyStrngths?多数人都以为他们知道自己善于甚么。其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不善于甚么——即便是在这一点上，人们也常常认识不清。但是，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太善于的工作是没法获得成绩的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。之前的人没有甚么必要去了解自己的长处，由于一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是，现在人们有了选择。我们需要知己所长，才能知己所属。要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（fdbackanalysis）。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事前记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。我本人采取这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获。比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们。这令我大感意外。它还使我看到，我其实与那些浏览广泛的通才没有甚么共鸣。回馈分析法其实不是什么新鲜的东西。早在14世纪，这种方法由一个原本会永久默默无闻的德国神学家发明，大约年后被法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采取。他们都把这种方法用于其信徒的修行。事实上，回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终重视实际表现和结果的习惯，这也是他们创建的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰欧洲长达30年的缘由。我们只要锲而不舍地应用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采取这种方法以后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处没法发挥出来。同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不善于，做不出成绩来。根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。其次，加强你的长处。回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改良自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。第三，发现任何由于才高气傲而造成的偏见和无知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，常常对其他领域的知识嗤之以鼻，或认为聪明的头脑就可取代知识。比如，很多一流的工程师遇上与人相干的事就束手无策，他们还以此为荣——由于他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来讲，人太混乱无序了。与此构成鲜明对比的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自负。不过，人们要是对这样的无知还洋洋得意的话，那无异于自取灭亡。其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应当努力学习新技能、汲取新知识。另外一点也一样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反应出来。例如，一名企划人员可能发现自己美好的计划终究落空，缘由是他没有把计划贯彻到底。同那些才华横溢的人一样，他也相信好的创意能够移动大山。但是，真正移山的是推土机，创意只不过是为推土机指引方向，让它知道该到何处掘土。这位企划人员必须意想到不是计划做好就大功告成，接下来还得找人履行计划，并向他们解释计划，在付诸行动前须做出及时的调剂和修改，最后要决定什么时候中断计划。与此同时，回馈还会反映出哪些问题是由缺少礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物相互接触时产生磨擦是一个自然规律，不但无生命的物体是这样，人类也是如此。礼貌，其实也很简单，不过是说声“请”和“谢谢”，记住他人的名字，或问候对方家人这样的小事，但就是这类不起眼的细节，使得两个人能够和谐相处，不管他们彼此之间是不是有好感。许多聪明人，尤其是聪明的年轻人，没有意想到这一点。如果回馈分析表明某个人只要1遇到需要他人合作的事就屡屡失败，那末极可能就意味着这个人的举止不大得体——也就是缺少礼貌。把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做甚么。我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域我们乃至连平庸的水平都达不到。人们，尤其是知识工作者，就不应当试图去完成这些领域的工作和任务。他们应当尽可能少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，由于从无能到平庸要比从一流到卓着需要人们付出多得多的努力。2我的工作方式是怎样的？HowDoIPrform?使人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。实际上，我们当中的大多数人乃至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。许多人不是以他们习惯的方式工作，这固然就容易造成碌碌无为。对知识工作者来讲，“我的工作方式是怎样的？”可能比“我的长处是什么？”这个问题更加重要。同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的。这由人的个性决定。不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就构成了。正如一个人善于甚么、不善于什么是既定的一样，一个人的工作方式也基本固定，它可以稍微有所调剂，但是不可能完全改变——固然也不会轻易改变。而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最善于的工作方式也容易获得成绩。通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。我属于读者型，还是听者型？首先，你要搞清楚的是，你是读者型（习惯浏览信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。绝大多数人乃至都不知道还有读者型和听者型之说，而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少。但是，有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害。德怀特·艾森豪威尔担负欧洲盟军最高统帅时，一直是媒体的宠儿。他的招待会以其独特的风格出名——不管提出甚么问题，艾森豪威尔将军都从容地对答如流。无论是介绍情况，还是解释政策，他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。10年后，艾森豪威尔当上了总统，当年曾对他十分崇拜的同一批，这时候却公然瞧不起他。他们抱怨说，他从不正面回答问题，而是喋喋不休地胡侃着其他事情。他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次，不合乎语法，糟蹋标准英语。艾森豪威尔明显不知道自己属于读者型，而不是听者型。当他担负欧洲盟军最高统帅时，他的助手想法确保媒体提出的每个问题最少在招待会开始前半小时以书面形式提交。这样，艾森豪威尔就完全掌握了提出的问题。而当他就任总统时，他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的，并且都喜欢举行各抒己见的招待会。艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是，他乃至连们在问些甚么都历来没听清楚过。而且，艾森豪威尔并不是个极端的例子。几年后，林登·约翰逊把自己的总统职位给弄砸了，这在很大程度上是由于他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人，他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报。可是他明显根本看不懂他们写的东西。不过，约翰逊之前当参议员时曾表现非凡，由于议员首先必须是听者型。没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才华或获得成绩。3我如何学习？HowdoIlarn?要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是1例。在他们的记忆中，上学常常是十足的折磨。但是，他们的同学有这类记忆的却很少。他们可能在学校里得不到甚么乐趣，对他们来讲上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。学校不让他们以这类方式学习，所以他们的成绩总是很糟。所有的学校都遵守这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。但是，对学习方式跟他人不大一样的学生来讲，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。实际上，学习大概有六七种不同的方式。像邱吉尔这样的人靠写来学习。还有些人以详实的笔记来学习。例如，贝多芬留下了许多随笔小抄，但是他说，实际上他作曲时历来不看这些随笔小抄。当被问及他为何还要用笔记下来时，听说他回答道：“如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上，我就永久不会忘记了，也用不着再看一眼。”有些人在实干中学习。另外一些人通过听自己讲话学习。我属于读者型还是听者型？我如何学习？这是你首先要问自己的问题。但是，光这些问题明显不够。要想做好自我管理，你还需要问这样的问题：我能与他人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马？如果你确切有与他人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事？有些人最合适当部属。二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的1名高级将领。但是，当有人提议他担负独立指挥官时，美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐，乔治·马歇尔将军说：“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下，但是，他会成为最低劣的司令官。”一些人作为团队成员工作最出色。另外一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋，另外一些人却没能力做导师。另一个关键的问题是，我如何才能获得成果——是作为决策者还是作为顾问？许多人做顾问时的表现会很出色，但是不能够承当决策的负担和压力。与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地履行决定。顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位经常常失败，也正是由于这个缘由。最高职位需要一个决策者，而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问。顾问在二号位置上常常是很出色的，但是换到一号位置，他就不行了。他虽然知道应当做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的。其他有助于认识自我的重要问题包括：我是在压力下表现出色，还是适应一种循序渐进、可预测的工作环境？我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最好？在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此。下面这个结论值得我们反复强调：不要试图改变自我，由于这样你不大可能成功。但是，你应当努力改进你的工作方式。另外，不要从事你干不了或干不好的工作。"Donottrytochangyourslf—rktoimprovthwayyouprform."4我的价值观是什么？WhatArMyValus?要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么？这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一样。要对一个人的道德进行测试，方法很简单。我把它称为“镜子测试”。20世纪初，德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一名外交官。明显，他命中注定会承当重担，即便不当本国的总理，最少也要当外交部长。但是，在年，他突然辞职，不愿主持外交使团为英国国王爱德华7世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼，并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报导，这位德国大使曾说：“我不想凌晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”这就是镜子测试。我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天凌晨在镜子里想看到一个什么样的人？在一个组织或一种情形下合乎道德的行动，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是，道德只是价值体系的一部分——特别对一个组织的价值体系来讲。如果一个组织的价值体系不为自己所接受或与自己的价值观不相容，人们就会备感懊丧，工作效率低下。一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，二者能产生互补。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好乃至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下，这个人所做的工作仿佛其实不值得贡献终生的精力（乃至没必要贡献太多的精力）。如果可以，请允许我插入一段个人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期，我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务，工作非常出色。这项工作明显能发挥我的长处。但是，我其实不认为自己担负资产管理人是在做贡献。我认识到，我所重视的是对人的研究。我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。当时我没有钱，也没有任何就业前景。虽然当时大萧条仍在延续，我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。换言之，价值观是并且应该是终究的试金石。5我属于何处？WhrDoIBlong?少数人很早就知道他们属于何处。比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在10几岁乃至更早的时候就决定了自己的工作生涯。但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，最少要过了2十五六岁才知道他们将身属何处。但是，到这个时候，他们应当知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？随后，他们就能够并且应当决定自己该向何处投入精力。或，他们应当能够决定自己不属于何处。已知道自己在大公司里干不好的人，应当学会谢绝在一个大公司中任职。已知道自己不适合担负决策者的人，应当学会谢绝做决策工作。巴顿将军（他自己大概永久不知道这一点）本来应当学会谢绝担负独立总指挥的。一样重要的是，知道上述三个问题的答案，也使得一个人能够安然接受一个机会、一个约请或一项任务。“是的，我将做这件事。但是，我将依照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。这是我在这个时间范围内应该会获得的成果，由于这就是我。”成功的事业不是预先计划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时瓜熟蒂落的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但本来表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。6我该做甚么贡献？WhatShouldIContribut?综观人类的发展史，绝大多数人永久都不需要提出这样一个问题：我该做出甚么贡献？由于他们该做出甚么贡献是由他人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的（例如农民或工匠的任务），或是由主人决定的（例如佣人的任务）。之前的人大多都处于从属地位，他人吩咐他们做甚么，就做甚么，这被认为是天经地义的。乃至到了20世纪50年代和60年代，那时出现出的知识工作者（即所谓的“组织人”，organizationman）还期望公司的人事部为他们做职业规划。随后，到20世纪60年代末，就再没有人想让他人来安排自己的职业生涯了。年轻的男男女女开始提出这个问题：我想做甚么？而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。但是，这类回答同“组织人”听命公司的做法一样毛病。那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、获得成功的人，一般连三点中的任何一点都做不到。尽管如此，我们还是不能走回头路，让他人来吩咐、安排自己要干什么。对知识工作者来讲，他们还不能不提出一个之前从来没有提出过的问题：我的贡献应当是什么？要回答这个问题，他们必须斟酌三个不同的因素：当前情势的要求是什么？鉴于我的长处、我的工作方式和我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须获得甚么结果才能产生重要影响？医院院长的经历。这是医院，30年来一直就靠名望顺利经营着。新院长上任后决定了自己应做的贡献：医院的某个重要领域建立起卓着服务的标准。他决定以急诊室为重点，由于该院的急诊室地方比较大，受人注意，而又秩序混乱。他决定，到急诊室救治的每个患者必须在60秒钟以内由1名合格的护士接待。一年以内，医院的样板，又过了两年，全部医院的面貌焕然一新。正如这个事例所表明的，把眼光放得太远是不大可能的——乃至不是特别有效。一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了18个月，就很难做到明确和具体。因此，在多数情况下我们应当提出的问题是：我在哪些方面能获得将在今后一年半内见效的结果？如何获得这样的结果？回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时兴词说，就是要有“张力”（strtching）。但是，这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或只能在可能性微不足道的情况下实现的目标，根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚昧。其次，这些结果应当富有意义，要能够产生一定影响。最后，结果应当明显可见，如果可能的话，还应当能够衡量。肯定了要实现的结果以后，接着就可以制定行动方针：做甚么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。七对人际关系负责RsponsibilityforRlationships除少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而获得成果的。不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与他人进行合作，并且是有效的合作。要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起。这包括两部分内容。首先是要接受他人是和你一样的个体这个事实。他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说，他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯，由于他的老板是一个读者型的人，而即便下一个老板是个听者型，这人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。这位老板因此肯定会认为这个员工愚昧、无能、懒散，肯定干不好工作。但是，如果这个员工事前研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式，这种情况本来可以避免。老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有视察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调剂，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是“管理”上司的秘诀。这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法，也有权依照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。重要的是，他们能否有所作为和他们持有什么样的价值观。至于工作方式，人各有别。提高效率的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。人际关系的第二部分内容是沟通。在我或是其他人开始给一个组织做咨询时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关。其中大部分冲突都是由于：人们不知道他人在做甚么，他们又是采取怎样的工作方式，专注于做出什么样的贡献和期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的缘由是，他们没有去问，结果也就不得而知。这类不去问明情况的做法，与其说是反应了人类的愚昧，倒不如说是历史使然。在之前，人们没必要把这些情况告知任何人。比如在中世纪的城市，一个区的每一个人从事的行业都一样。在乡村，土地刚1解冻，山谷里的每一个人就开始播种同一种农作物。即便有少数人做的事情和大家不一样，他们也是单独工作，因此不需要告知任何人他们在做甚么。而现在，大多数人都与承当着不同任务和的人一道工作。市场营销副总裁可能是销售出身，知道有关销售的一切，但是，对自己从未做过的事情，比如定价、广告、包装等等，就一无所知了。所以，那些正在做这些工作的人必须确保营销副总裁晓得他们想法做的是什么、他们为何要做这件事、他们将如何去做和期望获得甚么结果。如果营销副总裁不晓得这些高层次的、知识型的专业人士在做甚么，错主要在后者身上，而不在自己。反过来说，营销副总裁的则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待营销这项工作的：他的目标是什么、他如何工作，和他对他本人和他的每个同事有甚么期望。即便一些人晓得负起人际关系的重要性，他们和同事的交换也常常不够。他们总是有所顾虑，怕他人把自己看成是一个冒昧、愚昧、爱打听的人。他们错了。由于我们看到，每当有人找到他的同事说“这是我所善于的工作。这是我的做事方式。这是我的价值观。这是我计划做出的贡献和应当获得的成果”，这个人总会得到如此回答：“这太有帮助了，可你为何不早点告诉我？”如果一个人继续问道：“那末，关于你的长处、你的工作方式、你的价值观和你计划做出的贡献，我需要知道甚么？”他也会得到类似的答复——据我的经验，无一例外。事实上，知识工作者应当向与他们共事的每一个人，不管是下属、上司、同事还是团队成员，都发出这样的疑问。而且，每次提出此类问题，都会得到这样的回答：“谢谢你来问我。但是，你为何不早点问我？”组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责。这是一种义务。不管一个人是公司的1名成员，还是公司的顾问、供应商或经销商，他都需要对他的所有共事者负起这类。所谓共事者，是指在工作上他所依赖的同事和依赖他的同事。8管理后半生ThScondHalfofYourLif当多数人的工作是体力劳动时，你没必要为自己的后半生担心。你只要继续从事你一直在做的工作就行了。如果你够荣幸，能在工厂或铁路辛勤工作40年后撑下来，你就可以快乐地度过余生，甚么也用不着干。但是，现在的多数工作都是知识工作，而知识工作者在干了40年后，仍能发挥余热，他们只是有些厌倦。我们听到了许多有关经理人中年危机的谈论，“厌倦”这个词在其中频频出现。45岁时，多数经理人的职业生涯到达了顶峰，他们也知道这一点。在做了20年完全相同的工作以后，他们已得心应手。但是他们学不到新东西，也没有甚么新贡献，从工作中得不到挑战，因此也谈不上满足感。但是，在他们眼前，还有20到25年的职业道路要走。这就是为何经理人在进行自我管理后，愈来愈多地开始发展第二职业的缘由。发展第二职业有三种方式。第一种是完全投身于新工作。这常常只需要从一种组织转到另一种组织。例如，一家大医院的财务总监。但是也有愈来愈多的人转入完全不同的职业。例如，公司经理在45岁时进入政府内阁；或中层管理人员在公司工作20年后离职，到法学院进修，成为一个小镇的律师。还有许多人在第一份职业中获得的成功有限，因而转业从事第二职业。这样的人有很多技能，他们也知道该如何工作。而且，他们需要一个社群——由于孩子已长大单飞，剩下一座空屋。他们也需要收入。但最重要的是，他们需要挑战。为后半生做准备的第二种方式是，发展一个平行的职业。许多人的第一职业十分成功，他们还会继续从事原有工作，或全职或兼职，乃至只是当顾问。但是，除此之外，他们会首创一项平行的工作，通常是在非营利机构，每周占用10个小时。例如，他们可能接手教会的管理，或担负当地女童子军顾问委员会主席。他们也可能管理受虐妇女庇护所，担负当地公共图书馆的儿童图书管理员，或在学校董事会任职等。最后一种方法是社会创业。社会创业者通常是在第一职业中非常成功的人士。他们都酷爱自己的工作，但是这类工作对他们已不再有挑战性。在许多情况下，他们虽然继续做着原来的工作，但在这份工作上花的时间愈来愈少。他们同时首创了另外一项事业，通常是非营利性活动。例如，我的朋友鲍勃·布福德创办了一个非常成功的电视公司，现在他依然经营着。但与此同时，他还创建了一个与新教教会合作的非营利组织，也做得非常成功。现在他又创建了一个组织，专门指点社会创业者在经营原有业务的同时，如何管理自己另外创办的非营利机构。管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能“一干到底”，数着年头一年一年过去，直至退休。但是，正是这些少数人，这些把漫长的工作寿命看作是自己和社会之机会的男男女女，才会成为领袖和模范。管理好后半生有一个先决条件：你必须早在你进入后半生之前就开始行动。当30年前人们首次认识到工作寿命正在迅速延长时，许多观察家（包括我自己）认为，退休人员会愈来愈多地成为非营利机构的志愿者。可是，这种情况并没有产生。一个人如果不在40岁之前就开始做志愿者，那他60岁以后也不会去做志愿者。一样，我认识的所有社会创业者，都是早在他们原有的事业到达顶峰之前就开始从事他们的第二事业。发展第二兴趣（而且是趁早发展）还有一个缘由：任何人都不能期望在生活或工作中很长时间都不遭受严重挫折。有一名很能干的工程师在45岁时错过了提升的机会。另外一位也很能干的普通学院的教授在42岁时认识到，即便她完全具有担负教授的资历，她永久也不会在1所着名的大学里取得教授职位。还有一名则是在家庭生活里出现了悲剧：婚姻破裂或痛失子女。在这样的时刻，第二兴趣——不但仅是业余爱好——可能发挥重要作用。例如，这位工程师现在知道他在工作上其实不十分成功。但是，在公司之外的活动中，例如负责教会资金的管理，他是成功的。一个人可能家庭破碎，但是他能在第二兴趣的活动中发现还有社区这个大“家庭”。在一个崇尚成功的社会里，具有各种选择变得愈来愈重要。从历史上来看，却没有“成功”1说。绝大多数人只期望坚守“适当的位置”。唯一的流动性是向下的流动性。但是，在知识社会里，我们期望每一个人都能获得成功。这明显是不可能的。对许多人来讲，能避免失败就行。可是有成功的地方，就会有失败。因此，有一个能够让人们做出贡献、发挥影响力或成为“大人物”的领域，这不仅对个人十分重要，对个人的家庭也一样重要。这意味着人们需要找到一个能够有机会成为领袖、遭到尊重、获得成功的第二领域——可能是第二份职业，也可能是平行的职业或社会创业。自我管理中面临的挑战看上去比较明显，乃至非常基本，其答案可能不言自明，乃至近乎幼稚。但是，自我管理需要个人，尤其是知识工作者，做出之前从未做过的事情。实际上，自我管理需要每个知识工作者在思想和行动上都要成为自己的首席执行官。更进一步来看，这样的转变——从一切听从他人吩咐的体力劳动者到不能不自我管理的知识工作者——也使得社会结构产生了深入变化。历史上每个社会，乃至是个人主义偏向最强的社会，都认为两件事情天经地义（即便只是下意识的）：第一，组织比员工更长寿；第二，大多数人从不挪地方。如今，情况恰恰相反。知识工作者的寿命超过了组织寿命，而且他们来去自若。因而，人们对自我管理的需要在人类事务中掀起了一场革命。来源：《商业评论》中文版、《哈佛商业评论》凤凰财知道（icaizhidao）中国最权威的财经评论

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